Unsere Schwerpunkte

Bernd Steffens | Günther Wirkus

Agiles Führen

„Agiles Führen“ und inzwischen auch „Agile Strategie“ werden als zukunftsorientierte Antworten auf viele aktuelle Herausforderungen für Unternehmen diskutiert.

Was meint „Agiles Führen“ eigentlich? Was ist wirklich neu daran? Was sind die Voraussetzungen, was die Konsequenzen? Wie würde das in unserem Unternehmen aussehen?

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Die Basis eines jeden erfolgreichen Unternehmens besteht in einer motivierten und gesunden Belegschaft. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) beinhaltet das „systematische und nachhaltige Bemühen um die gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen und um die gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten“ (Expertenkommission 2004). Dabei geht es darum, gesundheitsgerechte Rahmenbedingungen an den Arbeitsplätzen zu schaffen und die Mitarbeiter dazu zu animieren, sich gesundheitsgerecht zu verhalten.

Change Management

Das ganze Leben ist Veränderung und doch tun wir uns gerade im Unternehmenskontext schwer damit. Digitalisierung, Globalisierung, Industrie 4.0 stehen für aktuelle Herausforderungen – für Unternehmen, Teams, Einzelne, betriebswirtschaftlich, organisatorisch, psychologisch. Wie können wir damit umgehen? Wie weit sind Veränderungen noch Organisationsentwicklung, wo beginnt Change Management?

Coaching

Grundverständnis:

In unserem Verständnis richtet sich Coaching an einzelne Personen und fördert deren Fähigkeit zur Selbstorganisation im Berufs- und Arbeitsleben. Coaching unterstützt die Person bei der Gestaltung ihrer persönlichen Entwicklung, ihrer sozialen Rollen und ihrer Kooperationsbeziehungen sowie bei der Bewältigung ihrer Entscheidungs- und Handlungsanforderungen im Arbeitsleben.

Im Dialog zwischen Coach und Coachee werden Reflexions- und Erfahrungsräume eröffnet und Klärungsprozesse initiiert. Es werden neue Perspektiven, Entwicklungspotenziale und Handlungsspielräume erschlossen, Lern- und Veränderungsprozesse angeregt und begleitet, sowie die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit gestärkt. 

Vorgehensweise

Die Grundlage ist das dialogische Arbeitsbündnis zwischen Coach und Coachee. Coaching ist vertraulich und findet in einem geschützten Rahmen statt. 

Der Coachingprozess ist strukturiert, methodengeleitet und zeitlich begrenzt. Die Coachingziele und -themen werden durch den Coachee bestimmt und zu Beginn zwischen Coach und Coachee verbindlich vereinbart. Trotz der Zielorientierung bleibt der Coachingprozess ergebnisoffen. 

Coaching ist durch Theorie- und Methodenvielfalt gekennzeichnet, um das komplexe Gegenstandsfeld erfassen und bearbeiten zu können. Die verwendeten Theorien und Methoden entstammen vorwiegend den Sozial- und Geisteswissenschaften wie vor allem der Pädagogik, der Psychologie, der Soziologie, den Wirtschaftswissenschaften und der Philosophie. 

Coaching basiert auf einem Dienstleistungsvertrag, in dem Zielsetzung und Rahmenbedingungen der Auftragserfüllung (wie Ort, Zeitrahmen, Vorgehen, Evaluation, Honorarabsprachen, Verschwiegenheit etc.) geregelt sind. 

Abgrenzung

Weder stellt das Coaching eine psychotherapeutische Behandlung dar, noch ersetzt es diese. Dies ist auch dann nicht der Fall, wenn wir Coaching anbieten und über eine entsprechende Qualifikation als Psychotherapeut verfügen. 

Der Coach verpflichtet sich zur Verschwiegenheit und zur aktiven Sicherung der ihm anvertrauten Informationen. Die Schweigepflicht gilt in dem zu Beginn der Beratungsbeziehung vereinbarten Umfang auch ggf. gegenüber der beauftragenden Organisation, die das Coaching finanziert. Die Weitergabe von Informationen ist nur mit ausdrücklichem Einverständnis des Klienten statthaft.

Ethisches Verhalten im Coaching – Commitment des Roundtable der Coachingverbände

Eine Interessengemeinschaft aus Expertinnen und Experten unabhängiger Berufs- und Fachverbände engagiert sich seit 2005 für die Positionierung von Coaching als professionelle Form reflexiver Beratung in der modernen Arbeits- und Berufswelt, die sich von der Expertenberatung abgrenzt …
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Entscheidungskompetenz

Immer wichtiger wird die Kompetenz, mit anderen gemeinsam Entscheidungen so zu treffen, das optimale Lösungen bei gleichzeitiger Reduzierung von Fehlern und Irrtümern zustande kommen. 

Eine rationale objektive Entscheidung gibt es nicht. Gäbe es sie, gäbe es nichts zu entscheiden. Eine Entscheidung wird vom Entscheider nach ihm wichtigen Entscheidungskriterien getroffen. Subjektive Anteile wie die Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse fließen in eine Entscheidung ebenso hinein wie Entscheidungsfreude und die erwünschten und unerwünschten Folgen einer Entscheidung.

Neben Methoden der Entscheidungsfindung spielt die Haltung des Entscheiders, mit anderen kooperativ eine Lösung finden zu wollen, eine – im wahrsten Sinne des Wortes – entscheidende Rolle.

Führungskräfteentwicklung

Was erwarten Menschen heute von Führung? Wie kann Mitarbeiter- und Ergebnisorientiertes Führen gelingen? Welcher Führungsstil wird den unterschiedlichen Situationen und Menschen im Alltag gerecht? Wie kann man Menschen auf Distanz, also virtuell führen? Was bedeuten agile Arbeitsweisen für die Rolle von Führung? Welches Führungsverständnis haben unterschiedliche Kulturen? Wie kann man Führen lernen?

Führungsethik

Das Gewissen ist das unmittelbar einer Handlung vorausgehende persönliche Urteil über die Verantwortbarkeit der Handlung. Das umgangssprachlich „schlechte Gewissen“ folgt der Handlung nach und hat mit Verantwortung rein gar nichts zu tun – damit gemeint sind meistens Gefühle von Schuld, Scham, Angst oder Minderwert.

Führungsethik liegt einer Haltung zugrunde, bei der Führungspersönlichkeiten ihr Handeln nicht am schlechten Gewissen bewerten, sondern an der ökonomischen und sozialen Verantwortung dem Unternehmen und den in ihm arbeitenden Menschen gegenüber.

Wer allerdings seine Großartigkeit nur dadurch sichern kann, dass er über andere herzieht, oder andere über den Tisch zieht, oder sie klein macht, oder „Kadavergehorsam“ abverlangt/zeigt – der wird kaum etwas mit ethischen Grundsätzen im Unternehmen anfangen können. Hier trennt sich also bereits die Spreu vom Weizen, die Führungskraft von der Führungspersönlichkeit.

Es lassen sich verschiedene führungsethische Grundsätze finden, an denen eine Führungspersönlichkeit ihre Entscheidungen verantwortet ausrichten kann. In der Menschheitsgeschichte hat es viele Ethiken gegeben, jeweils zu ihrer Zeit passend. Die Mehrheit der Wissenschaftlicher heute favorisieren den Fromm’schen Ansatz. Erich Fromm hat einen obersten, mit Priorität 1 versehenen ethischen Wert formuliert, dem andere untergeordnet sind. Dieser Wert wird als sogenannte Biophilie-Maxime formuliert: „Handle und entscheide so, dass durch dein Handeln und Entscheiden das personale Leben in dir und anderen Menschen mehr gemehrt als gemindert wird“. Personales Leben meint hier das musische, physische, psychische, emotionale, intellektuelle, erotische … handwerkliche Leben.

Kurz zusammen gefasst für den Führungsalltag: „Handle und entscheide im Unternehmen so, dass du anderen und dir selbst hilfst, dabei als Mensch und Persönlichkeit zu wachsen. Mache Menschen nicht klein“.

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Gesprächsführung

Obwohl schon als Kleinkind gelernt, bereitet uns Kommunikation ein Leben lang Probleme. Gesprächsführung, Feedback, Kritik, Konflikt, Meeting, Emails – die Liste der Themen, zu denen Unterstützung gesucht wird ist beliebig lang. Wie können wir unsere Kommunikation verbessern?

Handlungsspielraum

Der persönliche Handlungsspielraum besteht aus drei Dimensionen,

  • der Aufgabenvielfalt (passender Abwechslungsreichtum der Tätigkeiten)
  • Entscheidungs- und Einflussmöglichkeiten (passende Ermessensspielräume)
  • Möglichkeit zur Kooperation (passende Zusammenarbeit)

die in einem unternehmerisch angemessenen Rahmen gewährt werden. Die Balance der drei Dimensionen im Sinne persönlicher Stressprävention wird dabei angestrebt.

Ziel einer Auseinandersetzung mit dem Handlungsspielraum ist

  • die persönliche Sensibilisierung für die Bedeutung des individuellen Handlungsspielraums für die eigene Arbeitszufriedenheit und Gesundheit,
  • die Sensibilisierung von Führung, Mit-Verantwortung für individuell angemessene Handlungsspielräume ihrer Mitarbeiter im Sinne der Leistungs-, Gesund- und Motivationserhaltung zu übernehmen.

Einsatzmöglichkeiten:

  • Alle Formen von Mitarbeitergesprächen
  • Team-Workshops zur Betrieblichen Gesundheitsförderung
  • Thematisierung schwelender Konfliktsituationen
  • Coachingprozesse

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Kulturentwicklung

Da Unternehmenskulturen auch negativ auf Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und Erfolg von Unternehmen einwirken können, ist das Ziel jeder Unternehmenskulturgestaltung die Nutzung aller Stellhebel, die den Unternehmenserfolg jeweils optimal und nachhaltig vorantreiben. Um Kultur zu verändern, bedarf es einer sauberen Analyse der aktuellen Kultur, auf der aufbauend eine realistische Soll-Kultur entwickelt wird.

Kultur leitet sich vom lateinischen Verb ‚colere‘ ab: pflegen, betreiben. Kultur ist immer eine sich entwickelnde Eigenschaft eines sozialen Systems. Es gibt nicht die eine Kultur. Jedes soziale System bildet seine eigene Kultur aus. Was innerhalb eines sozialen Systems besonders gepflegt wird  – zum Beispiel Leistung, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Fachkompetenz, Durchsetzungsvermögen, Kreativität, Kooperationsvermögen … –  definiert seine Kultur.

Von Kultur sprechen wir also nur dann, wenn in einem Unternehmen neben den ökonomischen Werten auch außerökonomische Werte (beispielsweise soziale, personale oder ethische Werte) umgesetzt werden. Wieso sind die außerökonomischen Werte so wichtig? Weil im psychologischen Sinne Identifikation der Menschen  – der Mitarbeiter, der Kunden, der Lieferanten –  mit dem Unternehmen ausschließlich durch außerökonomische Werte entstehen kann. Beschäftigt sich ein Unternehmen ausschließlich mit der Verfolgung rein ökonomischer Werte, unterscheidet es sich durch rein gar nichts von tausenden anderen Unternehmen. Damit wird Identifikation unmöglich.

Führungskultur bringt Ziele, Absichten, Menschen und Mittel mit den aktuellen Rahmenbedingungen des Unternehmens in Einklang, um unternehmerischen Erfolg zu gewährleisten. Dazu bedarf es einer persönlichen Führungskompetenz.

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Kundenorientierung als Erfolgsfaktor

Wer als Dienstleister mit der Qualität seiner Produkte wirbt, wirbt mit etwas, was aus Sicht des Kunden beim Erwerb des Produkts völlig selbstverständlih ist: hohe Qualität!

Dagegen bestehen noch riesengroße Potentiale im Bereich der Dienstleistung direkt für den Kunden.

Kundenorientierung wird hier verstanden als eine persönliche Haltung, die wiederum das Verhalten prägt, das jeder von uns konkret im täglichen Umgang mit Kunden praktisch zeigt und für Kunden erfahrbar macht.

Wer am Kunden orientiert handelt hat realisiert, dass ihn letztlich der Kunde entlohnt und der Kunde deshalb in einer Weise behandelt werden muss, dass mehr Zufriedenheit denn Unzufriedenheit entsteht. Kundenzufriedenheit hat nämlich Konsequenzen:

  • Erhöhung des Umsatzes
  • Verringerung von Imageverlust
  • Erhöhung der Kundenbindung
  • Verringerung der Preisempfindlichkeit des Kunden
  • Verstärkung der positiven Mund-zu-Mund-Propaganda.

Persönliche Kundenorientierung liegt jenem Verhalten zugrunde, das wir im täglichen Umgang mit Kunden unter verschiedensten sozialen und emotionalen Bedingungen praktisch zeigen.

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Kritische Gespräche führen

Führungskräfte sind oft gefordert, schwierige Gespräche zu führen, z.B. eine kritische Rückmeldung an einen Mitarbeiter geben oder eine unpopuläre Entscheidung kommunizieren. Vielleicht geht es aber auch um ein schwieriges Gespräch mit dem eigenen Vorgesetzten über Rahmenbedingungen oder Entscheidungsspielräume. Alle Gesprächssituationen haben eine gemeinsame Zielsetzung, nämlich dem Gesprächspartner eine klare, evtl. unbequeme oder unbeliebte Botschaft zu vermitteln, die in letzter Konsequenz eine Verhaltensänderung bewirken und die zukünftige Zusammenarbeit verbessern soll. Was ist dabei zu beachten? Wie kann so etwas gelingen?

Management-Beratung

Wir betrachten Beratung als Prozess. Beratungsprozesse haben einen doppelten Nutzen für unsere Kunden. Einerseits verstehen wir ein Unternehmen, eine Abteilung, ein Team und Einzelpersonen als soziales System, dass durch die Beratung in die Lage versetzt wird, zukünftig eigenständig und ohne Hilfe von außen Herausforderungen zu bewältigen. Andererseits werden dabei Strukturen, Abläufe und Prozesse hinterfragt und gegebenenfalls weiterentwickelt, um deren Effizienz und Effektivität zu erhöhen. 

Wir berücksichtigen den menschlichen Faktor. Eine Beratung ohne diesen Faktor wird kaum wirksam sein. Auf diesem Hintergrund erarbeiten wir mit dem Kunden Lösungen, die seiner Situation entsprechen.

Mediation/Konfliktmanagement

Konfliktgespräche sind der erste Schritt, um Konflikte konstruktiv aus eigener Kraft zu lösen. Im nächsten Schritt kann ein externer Moderator (Mediator) unterstützen.

Mediation ist dabei ein wirkungsvolles Verfahren, um mit Konflikten konstruktiv umzugehen. Durchgeführt wird die Mediation von einem allparteilichen und in der Sache neutralen Dritten.

Ziel ist es, die Konfliktparteien zu unterstützen, eigenverantwortlich eine ihnen angemessene Lösung für ihr Spannungsfeld zu finden. Konfliktparteien können zwei Personen oder mehrere Parteien sein.

Erfolgreich abgeschlossene Konfliktklärungsprozesse führen häufig bei den Beteiligten zu Erleichterung, Klarheit und Vertrauen in die Zukunft.

Mediation ist Bestandteil eines erfolgreichen Konfliktmanagements in Unternehmen und unterstützt maßgeblich das Ziel von Konfliktmanagement, eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten zu erreichen.

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Mindfulness

Mindfulness lässt sich verstehen als eine spezielle Form der Aufmerksamkeitsfokussierung auf das Hier und Jetzt, auf den aktuellen Moment. Also nicht in Erinnerungen oder Zukunftsplanungen beziehungsweise Grübeleien gefangen zu sein. Es geht nicht nur um Konzentration auf das, was gerade geschieht. Es geht um eine veränderte Haltung zu sich selbst und damit der Art, privat und beruflich sein Leben zu gestalten.

Aufmerksamkeit bedeutet, alle Lebensprozesse – körperliche, rationale, emotionale, soziale – wahrzunehmen, ins Bewusstsein zu holen und dann zu entscheiden, wie mit wahrgenommenen Gefühlen und Gedanken umgegangen werden kann.

Dabei sind Achtsamkeit und Aufmerksamkeit nicht irgendwelche zu erlernenden Techniken. Dann wären ein umsichtiger Taschendieb in der Fußgängerzone oder ein Terrorist wahre Experten für Achtsamkeit und Aufmerksamkeit. Es geht um eine wertschätzende Haltung für sich und andere im Sinne einer humanistischen  Lebensorientierung: führt sie zu menschlicher Entwicklung und höherem Wohlbefinden?

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Motivation

Motivation bezeichnet die Gesamtheit aller Beweggründe, die zur Handlungsbereitschaft führen, das heißt das auf emotionaler und neuronaler Aktivität beruhende Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten.

Motivation ist die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereitschaft hin zu oder weg von Zielen.

Persönlichkeitsentwicklung

Jeder Mensch ist ein einzigartiges Individuum, eine Persönlichkeit. Doch was macht Persönlichkeit aus, wie zeigt sie sich im Verhalten, in der Kommunikation mit anderen, wie beeinflusst sie Teams und Organisationen und was passiert, wenn ganz unterschiedliche Menschen aufeinandertreffen?

Um Persönlichkeit und ihre Auswirkung auf Führung, Entwicklung, konstruktive Zusammenarbeit und Umgang mit Konflikten wirklich zu verstehen, ist die Auseinandersetzung mit diesem so umfassenden Thema wesentlich. Dies kann auf unterschiedliche Weise geschehen und je nach Einsatzbereich können verschiedene Methoden eine Unterstützung bieten.

Selbststeuerungskompetenz

Fachliches Können, Intelligenz und Einsatzbereitschaft sind ohne Zweifel wichtige Faktoren für Erfolg und Leistung im Beruf, doch sie allein reichen nicht aus. Die Veränderungen in der modernen Arbeitswelt erfordern zunehmend mehr Eigenverantwortung. Das führt vielfach zu höheren Belastungen und einer wachsenden Zahl psychischer Erkrankungen. Der Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit gewinnen immer betriebliche Bedeutung.

Eine wesentliche Ressource zum Umgang hiermit liegt in unserem Gehirn. Es ist die persönliche Selbststeuerungskompetenz. Sie kann gezielt trainiert und methodisch unterstützt werden. Je besser sie entwickelt ist, um so bewusster können Menschen mit Herausforderungen umgehen und geeignete Bewältigungsstrategien entwickeln. Selbststeuerungskompetenz nutzt bewusst Funktionsweisen unseres Gehirns und hilft Einfluss nehmen zu können auf das persönliche Belastungserleben. Dies reduziert einerseits Stress und seine Folgen. Andererseits wirkt es sich positiv aus auf Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistung des Menschen. Und das nutzt wiederum dem Betrieb.

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Situatives Führen

Der Leadership- und Management-Experte Ken Blanchard bietet mit diesem Führungsmodell eine pragmatische Herangehensweise und ein Methoden-Set, Mitarbeiter je nach Aufgabe und persönlicher Entwicklungsstufe zu führen. Die Diagnose von Kompetenz und Engagement führt zu 4 Entwicklungsstufen, auf die mit 4 dazu  passenden Führungsstilen geantwortet wird. Neben der Ergebnisorientierung ist zugleich das Ziel, den Mitarbeiter immer weiter zu entwickeln. Das Situative Führen vereint Aufgaben- und Menschenorientierung. Es baut auf Dialog und Beziehungsorientierung.

Das Modell bietet auch entsprechende Methoden zur Führung von Teams, zur Selbstführung oder für spezifische Situationen wie das Führen in Change-Prozessen, im virtuellen oder interkulturellen Kontext.

Supervision

dient zur Unterstützung der Kompetenzentwicklung, der Klärung von Meinungsverschiedenheiten und Problemen innerhalb eines Teams oder einer Abteilung zur Erhöhung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit.

In der Teamsupervision steht der Umgang der Teammitglieder miteinander im Vordergrund. Ziel ist ein gemeinsames Lernen, Erzeugen von Synergieeffekten und Erarbeiten von Lösungen. Inhalte sind z.B. Zusammenarbeit, Ziele, Prozesse, Strukturen, Werte und Kultur. Dazu gehören auch persönliche Themen – diese werden in der Supervision allerdings nur soweit behandelt, als sie den gemeinsamen Zusammenarbeitsprozess im Team in besonderem Maße hindern oder fördern.

Vorteil der Teamsupervision ist, dass das Gelernte anschließend gemeinsam in die Praxis umgesetzt werden kann.

Teamentwicklung

Ein Team ist mehr als die Zusammenfassung von Menschen unter einem gemeinsamen Oberbegriff. Was macht ein Team aus und wie schaffe ich es als Führungskraft, Teams erfolgreich zu führen und zu entwickeln?

Der Frage, was genau Teamentwicklung bedeutet kann man sich von verschiedenen Seiten nähern. Letztlich geht es in der Teamentwicklung darum, die Leistung aller zu erhöhen. Wesentliche Basis hierfür ist das Stichwort Vertrauen – und das fängt bei der inneren Haltung der Führungskraft an. Wenn eine Führungskraft Vertrauen als Grundlage sieht, sind die Voraussetzungen geschaffen, um sich konstruktiv auseinander setzen zu können, verbindlich zu arbeiten, sich verantwortlich zu zeigen und sich auf Resultate zu fokussieren (siehe auch P. Lencioni).

Teamentwicklung – bedeutet für uns…

  • Klare Ziele
  • Geklärte Rollen und Verantwortung
  • Kundenorientierung
  • Offene und klare Kommunikation
  • Zuhören
  • Zulassen und besprechen unterschiedlicher Sichtweisen
  • Konstruktiver Umgang mit Konflikten
  • Wertschätzung und Vertrauen im Umgang miteinander
  • Akzeptieren der Andersartigkeit des anderen
  • Verbindlichkeit von Vereinbarungen

Flexibilität im Umgang mit Unvorhergesehenem

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Virtuelles Führen

Vor 1-2 Jahrzehnten gab es fast keine virtuellen Teams. Technologie, Globalisierung, rasante Marktentwicklung haben eine dramatische Veränderung der Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit bewirkt. Heute arbeiten die meisten Teams teilweise oder ganz in virtuellem Kontext. Welche Einflussmöglichkeiten gibt es beim virtuellen Führen und welche, wenn Hierarchie nicht zur Verfügung steht?

Werte-Orientierung

Führungskräfte müssen heute immer mehr Entscheidungen und Handlungen selbst verantworten. Dabei stehen unterschiedliche Werte    vor allem die ökonomischen, und privaten Werte, doch auch die politischen, kulturellen und sozialen Werte –  in Konkurrenz zueinander. Die Konkurrenz der Werte führt dann zu innerpsychischen Spannungen und Konflikten (Thema: Work-Life-Balance) und Orientierungslosigkeit: Woran soll ich mich denn nun bei meinem Entscheiden orientieren?

Die Auflösung dieser Spannungen wird heute individualisiert und dem Einzelnen überlassen – und dabei nicht mehr durch einen übergeordneten unternehmerischen Wert getragen. Ein solcher ‚Meta-Wert‘, eine Unternehmensethik, hätte die Aufgabe, alle genannten Werte im Unternehmen so zu regulieren, dass sie sozialverträglich umgesetzt werden. Das ist notwendig, da die ökonomischen, politischen, kulturellen, sozialen und auch privaten Werte aus sich heraus allenfalls zufällig Sozialverträglichkeit erzeugen. 

Menschen verhalten sich schon dann in einem Mindestmaß sozial verträglich, wenn sie sich nicht gegenseitig physisch oder psychisch schädigen – also eigenes und fremdes Leben ermöglichen. 

Haben ein Unternehmen oder eine Partnerschaft keinen verbindlichen moralischen Wert, der alles Denken, Entscheiden und Handeln sozialverträglich gestaltet, ist die Wahrscheinlichkeit groß, das Zusammenleben und Zusammenarbeit ausschließlich aus egoistischem und individuellen Nutzen geschieht, also tendenziell sozialunverträglich und (Familie, Partnerschaft und Unternehmen und sich selbst) ausbeutend.

Der Ausweg liegt in der Entscheidung der Führungskraft für einen ethischen Wert, der berufliches und privates Leben reguliert, und darauf abzielt, menschliches Leben der Partner zueinander, der Eltern und Kinder zueinander, der Führungspersönlichkeit und des Mitarbeiters zueinander zu optimieren in all seinen Dimensionen (kulturell, intellektuell, psychisch, religiös, musisch, physisch…).

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